“Who are those business bloggers and what is there role in their industry or business?”

Since I work in the Internet industry, especially in the web 2.0 application area, I read quite a bunch of interesting blogs. Most of them report ex post about things, that have happened in the near past. For example deutsche-startups.de is a nice news aggregator for the German web 2.0 scene. There are special interest blogs like bazaarblog.com who serve as a evangelizing corporate blog on a narrow topic or self marketing blogs of various technology or method consultants. Those guys act as catalysts, sparring partners or idea distribution providers across the Atlantic and often write about the things they encountered in one or more client sessions.

All these blogs offer well written insights or overviews over more or less open information or opinions. But is there something like an executive blogger out there? A manager who writes about the really interesting things, he is working on? A guy who is in charge of a company, product or strategy? Someone who has responsibility for people, money and the future of his “baby”?

I believe not!

I came to this point, because over and over again I had some ideas for articles I did not write due to the fact that the topics and especially solutions are confidential and crucial to the success of the projects and companies I am working on. Things that are not “open source” or “public domain”. If I just travelled from workshop to workshop and convention to convention, blogging about my ideas and business issues would be a great and fascination thing, especially in the time waiting in airport lounges.

In my case, I need to keep them and use the waiting times talking to my team members, business partners and work on strategic details … and I like that!

What do you think? Are there any executive bloggers? If you found one, please comment and tell me!

All the best from snowy Berlin!

Björn Woltermann

If it is freezing cold outside you just have the option to adapt and wear your warm parka or to freeze and maybe die. If a hurricane approaches you just can close the windows and nail them because otherwise there won’t be anything left of the windows. It just does not matter if you like wooden boards in front of your house.

So I found my metaphor: “Google and Amazon are like weather”! They are just out there, they affect anybody in the Internet business and that won’t change for a while. So either you find a strategy that is successful in a world with Google and Amazon or you will just fail! Period!

Company and product strategy in the long term has some commonalities with poker as well. You can’t change the cards you are dealt. You just can decide how you play them. Do you raise (invest), check (wait for the right moment or hint) or fold (exit). The latter is very often no matter of discussion because of many most personal reasons. In fact knowing when to fold and really doing that is possibly the most important competence of a poker player (manager).

Back to the weather. Many people do not like Google or even fear it. That is completely natural. I like sun much more than rain, too. But if i were a farmer I would chose an area with rain rather than without or if my soil is too dry, I would build an irrigation system. In that case I am dependent on the one supplying the water.

Most decisions are about the better or less harmful choice. It is not a wishing game. So either you find a good niche in the Amazon and Google world or exit. Face it and put away any animosities, unless you are a real rainmaker!

Bye, Björn

Wir leben in Europa zum größten Teil in Dienstleistungsgesellschaften, in denen qualifizierte Tätigkeiten gefragt sind. Nur diese erwirtschaften ausreichend Wertschöpfung, um unseren sehr hohen Lebensstandard finanzieren zu können. Dazu ist meist umfassendes Fachwissen gefragt. Gleichzeitig nimmt der Fortschritt immer weiter zu. Nicht nur, dass das Wissen an sich immer größer wird, gleichzeitig nimmt auch die Geschwindigkeit zu, mit der sich der Wissensschatz vermehrt.

Damit steigt auch die „Abschreibungsrate des Humankapitals“. Kenntnisse über Techniken, Methoden und Zusammenhänge sind immer kürzere Zeit von Nutzen. Ein Bergmann, welcher im Jahre 1890 sein Handwerk erlernte, musste während seiner Lebensarbeitszeit fast nichts hinzulernen. Einhundert Jahre später sah dies anders aus. Neue Techniken wurden erfunden und eingeführt. Letztendlich mussten die Bergleute in Deutschland weitestgehend auf vollständig neue Berufe umschulen, da ihre bisherigen Tätigkeiten nicht mehr nachgefragt wurden. Noch dramatischer stellt sich die Situation in der IT-Branche dar. Einen Computer in MS-DOS bedienen zu können, war einmal eine gute Qualifikation, die heute, 15 Jahre später, keinen Wert mehr hat. Kein Personalchef fragt nach einer Software von vor 5 Jahren, für welche man teure Kurse besuchte, bis man sie im Schlaf beherrscht hat. So werden Informatik-Studenten die Programme, welche sie im ersten Semester erlernen, großenteils nie in der beruflichen Praxis anwenden.

Wenn also die Halbwertzeit von Kenntnissen immer weiter abnimmt, ist das Wissen dann die richtige Bewertungsgrundlage für die Besetzung einer Position?

Ich persönlich bin der Meinung, dass ein fundierter Grundstock an Know-how vorhanden sein muss. Viel größeres Gewicht messe ich jedoch der Fähigkeit bei, neues Wissen auszubauen und sich auf neue Herausforderungen einstellen zu können. Es zählt daher weniger, wie viel jemand bis heute erlernt hat, sondern wie schnell er in der Lage ist, ab morgen Neues zu erlernen. Damit ist nicht nur Fachwissen gemeint, sondern auch die Lernfähigkeit, mit einem neuen sozialen oder kulturellen Arbeits- und Organisationsumfeld umzugehen. Wenn das Know-how für immer kürzere Zeit Bestand hat, verschiebt sich das Gewicht immer mehr zu Gunsten des Lernens.

Daher kann ich bei der Auswahl neuer Mitarbeiter nur sagen: Wissen und Erfahrung sind wichtig – Lernfähigkeit, Flexibilität und Abstraktionsvermögen werden immer wichtiger!

Ihr Björn Woltermann

Langzeitprojekte neigen allzu gern zu einer gewissen “Beleibtheit”. Sie werden immer umfangreicher. Da hat der Eine noch diese Idee, ein Anderer wollte schon immer sein Lieblingsfeature haben und ganz Andere denken, dass der Kunde diese Funktion auf jeden Fall braucht.

Ganz SCHLECHT!

Schlank ist sexy! Ich meine nicht dürr, ich meine wohl geformt und auf das essentiellste konzentriert. Man sollte sich ein Projekt immer als Rennwagen vorstellen. Alles, was ihm hilft, schneller, standfester und zuverlässiger zu werden, ist gut. Alles andere nicht!

Das beste Beispiel sind die ersten Silberpfeile von Mercedes. Da die Rennwagen das zulässige Höchstgewicht überschritten, wurde kurzum der Lack abgeschliffen und die silberfarbene Metallkarosserie kam zum Vorschein.

War die Farbe nötig? NEIN!
Ist das Auto schneller geworden und hat es gewonnen? JA!

Aber warum sind die Autos dann heute allesamt lackiert? Haben die Ingenieure den Grundsatz der schlanken Autos vergessen? Im Gegenteil; heute gibt ein Mindestgewicht, und da die Autos theoretisch viel leichter wären, schadet die Farbe nicht, sondern bildet die Grundlage für Wiedererkennung, Marketing und Merchandising. Ganz nebenbei – 22 silberne Autos könnte ja auch niemand bei 300 Sachen auseinanderhalten!

Zurück zu meinem Projekt. Durch das Streichen von weniger wichtigen Details und „only nice to have features“ wurde die Komplexität der verbleibenden Aufgaben und damit der verbleibende Umfang auf ca. die Hälfte reduziert. Die Meilensteine waren wieder realistisch erreichbar und alles wurde gut! Im Rahmen der Vorbereitung des Rationalisierungs-Workshops kam mir der folgende Slogan in den Sinn:

Keep what’s hot! Drop what’s not!

Er drückt wiederum schlank und sexy aus, wonach die Auswahl stattfand. Immer wenn der Nutzen von etwas nicht in max. 3 Sätzen klar wurde, fiel es dem Rotstift zum Opfer. Versuchen Sie es einmal! Die meisten gestrichenen Features wird niemand vermissen.

Diese Methode lässt sich auch wunderbar auf Alltagssituationen anwenden. Umzüge sind so ein Beispiel oder der eigene Kleiderschrank. Alles was man in den letzten 12 Monaten nicht trug, hat das Zeug zum Aussortieren. Lediglich der Smoking oder das Ballkleid (warum gab es eigentlich keine Gelegenheit?) fallen aus der Rolle – das Brautkleid schon! Darin sahen Sie zwar hinreißend aus, aber erstens gibt es keine Gelegenheit, in der Sie es noch einmal tragen könnten und falls Sie noch einmal heiraten sollten, dann bestimmt in einem anderen Kleid! Kleidungsstücke (nicht Schuhe, Taschen oder Schals), die in 10 Jahren noch einmal in Mode kommen könnten, passen dann doch eh nicht mehr. Hand aufs Herz!

Also auf geht’s! Wann immer Sie ein Produkt oder Gegenstand betrachten, denken Sie dran!

Keep what’s hot! Drop what’s not!

Leider hatten viele dieser Firmen kein fundiertes Business Modell. Gleichzeitig waren Investoren von einer nie da gewesenen Euphorie beseelt und so bildete sich eine der bekanntesten Blasen der Geschichte. Besonders weil sich zu eben dieser Zeit viele private Kleinaktionäre am scheinbar unbegrenzt wachsenden Aktienmarkt versuchten, war der Aufschrei beim Crash im Jahr 2000 besonders groß und vor allem breit. Unglaubliche Summen an Ersparnissen und Privatvermögen wurden über Nacht vernichtet. Im Zuge der geplatzten Balse wurde der Neue Markt samt Index sofort wieder beerdigt. Das Handelsblatt veröffentlichte sogar eine Todesanzeige zu Ehren des NEMAX.
Nur eine Hand voll Start-ups überlebte diese Marktbereinigung. Entweder hatten sie bereits ein funktionierendes Geschäftsmodell, überlegten sich schnell eines oder hatten genügend Kapital in der Hinterhand, um die Krise zu überleben. Um diese Überlebenden geht es hier.

Einige der damals kleinen Garagenfirmen sind heute etablierte Unternehmen mit mehreren Hundert oder Tausend Mitarbeitern. Sie haben mit ihren Ideen Märkte geschaffen. Falls sie stark genug waren sind auch heute noch vertreten. Andere wurden von größeren Konzernen einfach geschluckt, falls sie attraktiv genug waren. Die überlebenden Firmen, müssen sich heute gegen neue Marktteilnehmer erwehren. In Abhängigkeit der Beschaffenheit des jeweiligen Marktes und der damit verbundenen Markteintrittskosten und –risiken, kämpfen sie gegen Branchenprimi anderer Sparten oder aber innovative Garagenfirmen, wie sie es selbst einst waren. Problem der Start-ups der ersten Stunde ist heute, dass sie mit zunehmender Größe, vertraglichen Verpflichtungen und organisatorischer Trägheit, die Geschwindigkeit eingebüßt haben, welche sie dorthin gebracht hat, wo sie heute sind.

Die Frage ist also, werden die Kleinen die Großen irgendwann immer wieder überholen?

Meiner Meinung nach nein! Es stellt sich vielmehr die Frage nach einer rechtzeitigen Make or Buy Decision.
Start-ups der ersten Stunde sind es gewohnt, alles selber zu bauen, da es das, was sie brauchten einfach nicht gab. Die Denke, interessante Ideen nach dem ersten Erprobungsstadium einfach zu kaufen, ist in diesen Unternehmen nicht so präsent wie in alt eingesessenen Konzernen. Dazu kommt, dass persönlichkeitsbedingt Ingenieure eher zum „Make“, Juristen eher zum „Buy“ tendieren. Da die ehemaligen Start-ups in der Mehrzahl von ersterer Gruppe gegründet und geführt werden, sollte dieses M&A Know-how erlernt oder eben einfach eingekauft werden.

Dies zu tun schadet der Ingenieursehre nicht, es zu unterlassen der Unternehmerehre schon eher.
Fertige Bestandteile einzukaufen, gibt Unternehmen den R&D Spielraum ihre Kernkompetenzen auszubauen. Mercedes fertigt auch nicht jede Schraube selber. Im Gegenteil – die Größe fertig zugelieferter Baugruppen steigt immer weiter.
So neu auch die New Economy sein mag, es ist immer noch Economy.

Kein Business Model zu haben hat die erste Welle an Firmen dahin gerafft, den Fokus zu verlieren, sich zu verzetteln und Effizienzgewinne nicht zu nutzen, könnte zu einem weiteren Massensterben führen.

Ganz im Ernst – es ist doch auch ein schönes Gefühl, zu einem größeren Fisch herangewachsen zu sein, der selber zubeißen kann, ja bis eines Tages …